Avant d’investiguer le marché sur lequel vous projetez d’entrer, il est important d’en définir les contours : produits et services, prix, canaux de distribution, définition de la zone géographique où vous comptez vendre (aussi appelée zone de chalandise), clients visés, etc.
Idéalement votre projet doit permettre de résoudre une problématique existante ou apporter un gain par rapport à une situation existante. Si vous prévoyez d’être un acteur de plus proposant les mêmes produits ou services que les principaux acteurs de la zone, il sera difficile de réussir commercialement.
Dans cette première étape, définissez votre marché : vous devez donc écrire noir sur blanc les contours de votre projet, et exprimer les raisons qui vous font penser qu’il va réussir.
Le projet que vous avez en tête s’inscrit dans des caractéristiques précises (secteur d’activité, zone géographique, temporalité, tendances macroéconomiques...), et il est fort probable que ces caractéristiques aient déjà été étudiée par d’autres avant vous. Il serait dommage de passer à côté d’informations qui pourraient être fort utiles : c’est pour cette raison qu’une étude documentaire complète doit être menée. Bases de données, travaux issus de regroupement professionnels, études sectorielles, analyses économiques, articles de presse… Partez à la recherche d’informations pertinentes pour connaitre sur le bout des doigts le contexte dans lequel votre projet se trouve.
Vous avez des concurrents. Même si vous avez en tête de mettre sur le marché un produit ou un service innovant, vos futurs clients ne vous ont pas attendus et achètent des produits ou services de substitution. Vos concurrents indirects répondent aux mêmes besoins, mais de façon différente. Dans tous les cas, l’étude de la concurrence permet d’établir une carte des acteurs en présence sur le marché visé et de diagnostiquer leurs forces et faiblesses afin d’adopter un positionnement et une stratégie différenciants.
A vous de trouver, lister, analyser vos concurrents ! N’hésitez pas à jouer au client mystère pour les tester directement. Cette étude doit permettre de définir vos axes de différenciation afin que l’on puisse comprendre clairement et simplement quel est votre avantage concurrentiel sur votre marché.
A ce stade, vous avez collecté beaucoup d’informations et vous aurez probablement besoin de prendre de la hauteur. Deux outils classiques d’analyse stratégique peuvent vous être utiles : le SWOT (quelles sont vos forces, faiblesses, menaces et opportunités) et le PESTEL (quelles sont les forces extérieures qui pèsent sur votre projet ?).
A l’issue de ces deux exercices, votre projet peut être affiné : vous pouvez émettre des hypothèses qu’il faut désormais vérifier sur le terrain. Ces hypothèses peuvent, par exemple, prendre la forme de portraits robots de clients-types : ce qu’on appelle des personae.
Depuis le début de l’étude, le travail a été réalisé en chambre, c’est-à-dire plutôt devant son ordinateur. Il est cependant essentiel de continuer les investigations directement sur le terrain, à la rencontre de vos futures cibles. Vous devez confirmer certaines informations dont vous êtes sûr, et investiguer des points où vos certitudes sont plus mesurées en administrant un questionnaire qui comprend généralement les parties suivantes :
- Présentation succincte du contexte de questionnaire
- Habitudes des sondés à l’heure actuelle
- Présentation du projet
- Ressenti des sondés vis-à-vis du projet, prix psychologique, fréquence d’achat...
- Echanges libres
Idéalement, le questionnaire ne doit pas compter plus d’une quinzaine de questions, et doit mixer des questions ouvertes et fermées. En termes de nombre de réponses, l’objectif peut varier si vous ne réalisez que des entretiens en face-à-face (étude qualitative) ou si vous utilisez des outils numériques (étude quantitative). On considère cependant qu’à un niveau de 30-40 réponses, on arrive à un niveau semi quali-quanti suffisant.
L’analyse de ces questionnaires va donner deux types de situations :
- 1. L’opportunité semble confirmée : les vents sont porteurs, les retours terrain sont bons, vous pouvez avancer.
- 2. Il reste des incertitudes, l’adhésion n’est pas franche : le projet a besoin d’être remanié au niveau de certains points problématiques. Il faut émettre de nouvelles hypothèses et les confronter au terrain (à nouveau).
L’ensemble des informations collectées jusqu’ici vont vous permettre de construire votre Plan d’Action commercial. Vous saurez comment atteindre vos cibles, connaîtrez votre argumentaire commercial, les objections et comment y répondre.
Vous serez aussi en mesure de calculer de manière fiable et démontrable le Chiffre d’Affaires théorique potentiel atteignable, les quantités vendues à anticiper, et bien d’autres données chiffrées.
L’étude de marché est la première brique d’un parcours plus global qui est immédiatement suivi du Business Plan. Il s’agit du document qui formalise les projections de développement de votre entreprise. L’étude de marché « nourrit » directement ce Business Plan à bien des égards : prévisionnel de Chiffre d’Affaires, analyse concurrentielle, Plan d’Action Commercial, grandes tendances, stratégies sont autant de parties incontournables directement issues de l’étude de marché.
Ainsi, grâce à une étude de marché complète menée de A à Z, créer son entreprise ou de nouveaux produits/services n’est plus synonyme de risque.
